经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。我们今天需要跟大家讨论的就是经销商怎么样突破自身的瓶径，取得持续发展，成为区域市场真正的王者。

一、经销商的眼界决定经销商未来的发展

一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。

回头我们看看全国做的比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？笔者的一个经销商，从业务员起家，花了短短五年的时间就成长为所在区域市场的老大，不了解他的人都说他运气好，做的产品对路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比别人高，他也早就过舒服日子去了。

当然，目标的设立要符合自身的发展实情，不能盲目高调，要与自己经销品牌的厂家做一个充分的沟通，借助厂家的目标来实现自身的目标。我们有部分经销商对自己的目标不熟悉，更不知道怎么去设定和完成，完全依赖厂家的帮助，厂家给自己设定今年的目标销售是1000万，自己就懵懵懂懂接1000万，至于这1000万怎么实现完全就没底，这种经销商就算做大了也会被厂家摔掉，成为市场开发的先烈。真正能够做大做强的经销商会主动跟厂家沟通今年的销售目标以及为完成目标需要厂家给自己提供的支持，你都不清楚自己的目标和需求，厂家又怎么敢给你子弹打市场呢？如非这个厂家的品牌非常强势，你不用想事就能够取得良好的业绩，但这样的经销商厂家分分钟都可以取消你，你又怎么去做大做强呢？笔者今年取消的两个经销商都是年销售我司产品近1000万的主了，就是因为他们的不思进取让自己丢掉了经销权，别人每年销售上1000万的产品是非常困难的事情，而有经销商却因为自身的原因把已经实现的销售拱手让给了别人，你说这种经销商能做大的话也是这个世界没天理了。

二、选准能够长线发展的合作厂家

我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌，而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做的越大，手中握有的这种品牌就越多，尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。

做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。

但依笔者的看法，只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是哪一、两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。

还有一种方式可以解决同时经销两个甚至三个、四个竞品的问题，就是单独注册新的公司、成立新的业务团队来独立操作、单独考核，我们也不去压制哪个品牌，全部全力以赴去支持，也许还能够打造更多的优秀品牌，而这个市场仍然在我们自己手上，也解决了厂家不允许经销竞品的要求，前提是我们新注册的公司一定要能够接住这个盘子，不要让厂家对自己的销售失望，能够给到厂家一些东西，厂家也就睁眼闭眼过去了。

三、一定要构建属于自己的业务团队

许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好像不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。

而且厂家的业务人员是需要经常换防的，如果换防的话你这个市场估计也会瘫痪。还有一点，经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的。我在跟经销商谈这个问题时常常让经销商做一个二选一的方案：一是我承担推广这个产品、运做这个市场需要的业务员的底薪（一般是2~3个人，2500~3000元/月的底薪，提成由经销商支付），但经销商的年度奖励要下调2~3%（随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万以上，500万以下，一般会有5~10%；销售在500万以上，1000万以下，一般为3~5%；1000万以上一般为1~3%）；二是由经销商自己出业务员来协助厂家运做这个市场或推广这款产品，我在年底时给到经销商增加2~3%的销售奖励。不管经销商选择哪种方案，这些业务员必须由厂家进行管理。

从实际操作来看，刚开始与我们合作的经销商以及一些实力较小的经销商基本上选择了第一种合作方式，就是由公司给他们请业务员并承担底薪；而有实力、或与我们合作了两年的经销商都会选择第二种合作方式，即单独成立自己的业务团队，愿意到年底多拿几个点的奖励。我们的实践经验证明，愿意多拿几个点的经销商往往对自己的预估销售判断比较准确，他拿到的奖励往往要高出公司给他请业务员那些费用很多，他能够多赚钱；而选择第一种方式的经销商则是害怕前期亏本，宁肯后期少赚一点也心甘情愿，但这种经销商往往很难做大做强，尤其是到了一定的瓶径后再难有大的发展。

四、整合资源进行上下游延伸

不要害怕尝试，尤其是有些积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。整机卖到一定程度，配件、耗材和维修等都是发展方向。

整合上下游资源一定要敢于尝试，哪怕就是有一定的失败，这个风险也要去冒，只要做好充分的事前评估，把预计亏损做在预算里就不会塌场。整合上下游资源还要学会借用外部资源，懂得与他人合作，不要什么事都一个人去搞，以此分摊风险，也是积聚大家的力量，优势互补，一旦摸索到经验再单独运做不迟。

五、打破常规，多导入项目制

一般来说，经销商的编制里都是常规业务部门，很少有经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运做，前面说到的注册成立新的公司也是为了应对不同竞争厂家的需要不得已而为之。

导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，一旦推广成功再整合进常规部门。

导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源，让来自厂家的支持集中在项目组身上使用，以免造成分散，失去了费用投放的威力。

经销商打造成功的新品越多，对市场上网络商的影响力就越大，对厂家的吸引也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。

六、学会借用外脑、聘请职业经理人

不是只有厂家才需要请外脑，想做大的经销商同样需要外脑的支持。厂家请外脑是为了帮助厂家洗掉脑袋中对自己不利的东西，经销商请外脑是为了帮助自己得到切实的提升，站在行业的高度去发展壮大自己，少走一点弯路。还是那句话，请外脑非常有必要，但也不能完全把自己的公司交给外脑去打理，最好的做法就是借用外脑的思想由自己负责组织实施，对于一些连自己都没办法实施的想法就不要去执行了，劳民伤财的事咱还是少做一点为好。

另外，能够做到一定规模的经销商，还总是由家族人管理往往会闹出很多“毛病”，这个时候聘请职业经理人管理就会很好地解决一些“冲突”，同时，由于眼界的不同，相互之间的碰撞也会让经销商多些想法，有利于把企业进一步做大。

七、掌控好所在市场上的核心分销商

这些核心分销商不但是你要掌控好，许多其他品牌的经销商也在虎视耽耽。真正能够在核心分销商面前说得起话的经销商你对他们的掌控才算小有成就。

对核心分销商最有效的掌控就是让跟随你的分销商每年都能够在你的产品身上赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展，到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，形成市场壁垒，你对核心分销商的掌控就算到家了。

八、耍好产品组合拳

关键是为了提升自己及下线二级分销商的利润，同时也是为了不断检验自己的市场操盘能力，不要让自己在畅销产品上睡大觉，时间一长就麻痹了。

九、做即大又强的经销商

做大的经销商很多，一个地方年销售几千万的经销商一找一大串，但这些经销商只能说其销售做大了，不能说他就很强大了，因为一旦有个风吹草动，某个品牌切出来不给他经销了，马上就会像吹爆的气球样瘪下去；而那些又大又强的经销商才真正经得住风吹雨打，不会因为某个品牌的丢失影响自己在所在市场的地位，最重要的是其每年的利润很高之外，上缴的税收也很多，这样的经销商才真正算是强大了。

我们说经销商做大做强自然有自己的一些方式，但了解自己真正需求，能够沉下心来持续做一些事情的经销商才最有希望到达心目中胜利的彼岸。